心理的安全性の作り方とは？4つの要素と職場で実践できる方法を解説

心理的安全性は、特別な制度を導入するだけで生まれるものではなく、日常のコミュニケーションや職場の仕組みを見直すことで育まれます。

4つの要素と現状の確認方法を押さえれば、「何から始めればよいかわからない」という状態から、自社で優先すべき取り組みを判断できるようになります。

本記事では、心理的安全性の作り方として職場で実践できる方法や管理職の行動、取り組み事例を解説します。

心理的安全性とは？職場で求められる理由

心理的安全性とは、職場で対人関係のリスクを恐れずに発言や相談ができる状態のことです。

Googleが社内のチームを対象に実施した調査「プロジェクト・アリストテレス」では、効果的なチームに最も重要な要素として心理的安全性が挙げられました。

意見や懸念が早く共有されるため、ミスの早期発見や業務改善にもつながりやすくなります。

心理的安全性とは安心して意見や質問ができる状態

心理的安全性とは、「このチームでは対人関係のリスクを取っても安全だ」とメンバーが共有している状態を指します。

ハーバード・ビジネス・スクールのエイミー・エドモンドソン教授が1999年の論文で示した概念で、発言や質問、相談をしても非難されたり評価を下げられたりしないと感じられることが特徴です。

ただし、心理的安全性が高い職場とは、単に仲がよい職場や、厳しい指摘をしない職場ではありません。率直な意見や反対意見を言い合える状態こそが本質です。

馴れ合いで問題を指摘しない状態とは異なる点を押さえておきましょう。

心理的安全性が高い職場と低い職場の違い

心理的安全性が高い職場と低い職場では、発言や相談のしやすさ、失敗への向き合い方に大きな違いが生まれます。

主な違いを比較すると、次のとおりです。

比較項目	心理的安全性が高い職場	心理的安全性が低い職場
発言のしやすさ	立場に関係なく意見を言える	上司や一部の人だけが発言する
質問・相談	わからないことをすぐに聞ける	質問をためらい、一人で抱え込む
失敗への対応	原因と改善策をチームで話し合う	当事者が責められ、ミスが隠される
新しい提案への反応	前向きに検討される	前例がないと退けられる

心理的安全性が低い職場では、メンバーが「無知だと思われたくない」「否定されたくない」と考え、必要な発言を控えやすくなります。

その結果、問題の発見や報告が遅れるおそれがあります。自社の会議や日常のやり取りがどちらに近いかを確認すると、取り組むべき課題が見えてきます。表の項目を1つずつ振り返り、当てはまる場面が多い項目から優先して改善を検討するとよいでしょう。

心理的安全性を高める4つの要素

心理的安全性を高めるには、「話しやすさ」「助け合い」「挑戦」「新奇歓迎」の4つの要素を意識することが有効です。

4つの要素は、株式会社ZENTechの石井遼介氏が日本の組織を対象とした調査をもとに提唱した因子です。どの要素が不足しているかを確認すると、取り組みの優先順位を決めやすくなります。

要素	職場の状態	職場での実践例
話しやすさ	立場に関係なく意見を伝えられる	会議で全員に発言機会を設ける
助け合い	困ったときに相談・協力できる	忙しいメンバーの業務を手伝う
挑戦	失敗を恐れず新しいことに取り組める	失敗の原因と改善策を話し合う
新奇歓迎	異なる意見や新しいアイデアを受け入れる	若手の提案も前向きに検討する

話しやすさ｜立場に関係なく意見を伝えられる

話しやすさとは、役職や立場に関係なく、自分の意見や疑問を安心して伝えられる状態です。

4つの要素の土台となる因子であり、話しやすさが不足していると、ほかの要素も育ちにくくなります。

たとえば、会議で若手社員にも発言の機会がある、初歩的な質問をしても否定されないといった職場は、話しやすさが高いといえます。会議の冒頭で「どんな意見でも歓迎します」と伝えるだけでも、発言のハードルは下がります。

反対に、上司の意見に異を唱えにくい雰囲気があると、現場の気づきや懸念は共有されにくくなります。質問や異論を歓迎する姿勢を上司が言葉や態度で示すことが、話しやすさを高める第一歩です。

助け合い｜困ったときに相談・協力できる

助け合いとは、困りごとや業務上の課題を一人で抱え込まず、周囲に支援を求められる状態です。

問題が起きたときに「誰の責任か」より「どう解決するか」に目が向く職場ほど、助け合いの因子は高まります。

具体的には、忙しいメンバーの業務をほかのメンバーが手伝う、わからないことをすぐに相談できる、トラブルの報告に周囲が協力的に動くといった状態が挙げられます。助けを求めることが「能力不足」と見なされる職場では、問題が表面化するまでに時間がかかりがちです。

相談を前向きに受け止める文化が、助け合いを支えます。相談を受けた側が丁寧に対応することも欠かせません。

挑戦｜失敗を恐れず新しいことに取り組める

挑戦とは、失敗による非難や評価の低下を過度に恐れず、新しい仕事や業務改善に取り組める状態です。

挑戦の因子が低い職場では、前例どおりの進め方が優先され、改善の提案が出にくくなります。

挑戦しやすい職場をつくるには、失敗した際に責任追及だけで終わらせず、原因や改善策をチームで話し合う姿勢が欠かせません。「まずはやってみよう」と背中を押す声かけや、小さな試行から始められる仕組みも有効です。

挑戦の結果だけでなく、挑戦したこと自体を評価する姿勢も求められます。失敗を学びの機会として扱うことで、メンバーは新しいことに取り組みやすくなります。

新奇歓迎｜異なる意見や新しいアイデアを受け入れる

新奇歓迎とは、従来と異なる考え方や新しいアイデアを尊重し、前向きに検討できる状態です。

メンバーの個性や経験の違いを強みとして受け止められるかどうかが、新奇歓迎の因子を左右します。

たとえば、入社間もない社員や若手社員の提案でも、内容に耳を傾けて検討する職場は新奇歓迎が高いといえます。一方で「前例がない」「うちのやり方と違う」とすぐに退けてしまうと、メンバーは発想を口にしなくなるでしょう。採用しない場合も、理由を伝えれば提案する意欲は保たれます。

年齢や役職に関係なくアイデアを出せる環境を整えることは、組織が変化に対応する力を高めることにもつながります。

心理的安全性の作り方｜職場で実践できる具体的な方法

心理的安全性は、一度の研修や制度導入で完成するものではなく、日常の小さな行動を積み重ねることで育まれます。

特別な予算や制度がなくても始められる取り組みが多いため、まずは現場で実践できるものを選ぶことが大切です。職場全体で取り入れやすい方法は、次の6つです。

すべてを一度に始める必要はありません。自社の課題に近いものから取り入れると、無理なく継続できます。

日常的な挨拶や雑談でコミュニケーションを増やす

日常的な挨拶や雑談は、心理的安全性の土台となる「話しやすさ」を育てる身近な方法です。

普段から言葉を交わしている相手には、業務上の相談や懸念も伝えやすくなります。

具体的には、始業時に名前を添えて挨拶する、休憩中やオンライン会議の冒頭に数分の雑談時間を設けるといった行動が挙げられます。特別な準備は不要で、負担なく毎日続けられる点がメリットです。リモートワーク中心の職場では、チャットに雑談用のチャンネルを設けるなど、意図的に接点をつくる工夫も検討しましょう。

職場全体のコミュニケーションを見直したい方は、社内コミュニケーションを活性化する方法もあわせてご覧ください。

1on1ミーティングで意見や悩みを聞く

1on1ミーティングは、上司と部下が定期的に1対1で対話し、部下の意見や悩みを聞くための取り組みです。

チーム全体の場では言いにくい内容も、個別の対話であれば共有しやすくなります。

運用する際は、業務の進捗確認だけで終わらせないことが重要です。困りごとや改善提案を聞く時間として位置づけ、上司は話す量よりも聞く量を意識しましょう。

実施頻度や時間をあらかじめ決めておくと、継続しやすくなります。前回話したテーマを次の1on1で振り返ると、対話に継続性も生まれます。

1on1を実施する目的や進め方については、1on1ミーティングの目的で詳しく解説しています。

会議で全員が発言できる機会を設ける

会議で全員が発言できる機会を設けることは、特定の人の意見だけで物事が決まる状態を防ぐために有効です。発言者が固定されると、ほかのメンバーは「意見を言っても変わらない」と感じ、発言を控えるようになります。

全員が意見を伝えるための工夫として、次のような方法があります。

特に、人前で話すことが苦手なメンバーには、事前に意見を集める方法が取り入れやすいでしょう。会議の最後に「言い残したことはないか」を確認する時間を設けるのも効果的です。

進行役は、出てきた意見をすぐに否定せず、まず受け止めてから議論することを意識してください。

失敗を責めず改善につなげる

失敗が起きたときは、当事者を責めるのではなく、原因の共有と再発防止に向けて話し合うことが大切です。

失敗を責める職場ではミスが隠されやすく、問題が大きくなってから発覚するリスクが高まります。

振り返りでは、「誰がミスをしたか」ではなく「なぜ起きたか」「仕組みで防げないか」に焦点を当てます。報告してくれたことへの感謝を先に伝えると、次回以降も報告しやすい雰囲気が生まれます。ただし、責めないことは改善しないことと同じではありません。

再発防止策は具体的な行動や仕組みに落とし込み、担当者と期限を決めて実行します。報告しやすい環境と必要な改善の両立を目指しましょう。

感謝や承認の言葉を積極的に伝える

感謝や承認の言葉を伝えることは、メンバーが「自分の行動は見てもらえている」と感じられる職場をつくるうえで効果的です。

貢献が認められる実感は、助け合いや挑戦への意欲にもつながります。

伝える際は、「いつもありがとう」だけでなく、「資料を早めに共有してくれて助かりました」のように具体的な行動に対して伝えることがポイントです。また、成果が出たときだけでなく、難しい課題に取り組む姿勢や工夫したプロセスも認めると、メンバーは結果を恐れずに行動しやすくなります。

サンクスカードやチャットのスタンプ機能など、気軽に感謝を伝えられる仕組みを取り入れる方法もあります。

上司・管理職が率先して相談しやすい雰囲気を作る

上司・管理職が率先して相談しやすい雰囲気を作ることは、心理的安全性を高めるうえで特に影響の大きい取り組みです。

部下にとって上司は評価者でもあるため、上司から歩み寄らなければ相談のハードルは下がりにくいものです。

日常的に「困っていることはない？」と声をかける、話しかけやすい時間帯を伝えておくなど、部下が相談できる接点を増やすことが有効です。管理職自身が自分の失敗や迷いを率直に共有すると、メンバーも弱みを見せやすくなります。相談を受けた際は、途中で話を遮らずに最後まで聞き、相談してくれたことへの感謝を伝えましょう。

日頃の小さな対応の積み重ねが、相談しやすい雰囲気につながります。

心理的安全性を高める職場の取り組み事例

心理的安全性を高める取り組みは、対話・交流・感謝・振り返りの機会を職場に組み込むものが中心です。

代表的な4つの取り組みを、具体的な内容と期待できる効果で整理しました。自社の課題や規模に合わせて、取り入れやすいものから検討してください。

取り組み	具体的な内容	期待できる効果
定期的な1on1ミーティング	上司と部下が月1回程度、悩みや改善提案を話し合う	相談しやすい関係づくり
部署を越えた交流イベント	ランチ会やカフェイベントなど、部署混合で交流する場を設ける	他部署に相談・協力しやすくなる
サンクスカードによる感謝の共有	カードやチャットで日頃の感謝を伝え合う	貢献が認められる実感の向上
チームでの振り返りミーティング	業務やプロジェクトの終了後に、よかった点と改善点を話し合う	失敗を共有し改善につなげる習慣化

部署間の情報共有や協力体制に課題がある場合は、部署間連携を強化する方法もあわせてご確認ください。

職場の心理的安全性を確認する方法

職場の心理的安全性を高めるには、取り組みの前後で現状を客観的に把握することが大切です。

感覚だけで判断すると、施策が課題に合っているかを確かめられないためです。現状を測る、課題を把握する、取り組みを見直すという流れを定期的に繰り返すと、施策の効果を判断しやすくなります。

次の3ステップで確認と改善を進めましょう。

7つの質問で心理的安全性を測る

心理的安全性の現状を把握する方法として、エイミー・エドモンドソン教授が1999年の論文で用いた7つの質問が広く知られています。

チームのメンバーに次の質問へ回答してもらい、職場の状態を確認します。

No.	質問項目（日本語訳）	種類
1	チームの中でミスをすると、責められることが多い	逆転項目
2	チームのメンバーは、問題や難しい課題を指摘し合える	通常項目
3	チームのメンバーは、自分と異なることを理由に他者を拒絶することがある	逆転項目
4	チームでは、リスクのある行動をしても安全である	通常項目
5	チームのメンバーに助けを求めることは難しい	逆転項目
6	チームのメンバーは、私の努力を意図的に損なうような行動をしない	通常項目
7	チームのメンバーと働くとき、私のスキルや才能が尊重され、活かされている	通常項目

回答は「まったく当てはまらない」から「とても当てはまる」までの段階で評価する方法が一般的です。

1・3・5は逆転項目のため、「当てはまる」ほど心理的安全性が低いと読み取ります。なお、合計点だけで判断しないことも重要です。

質問ごとの傾向や部署間の差を見ながら、課題を具体的に把握しましょう。翻訳の表現は自社で使いやすいように調整しても構いません。

診断結果から職場の課題を把握する

診断結果を見る際は、質問ごとの回答傾向から「どの場面で不安を感じているか」を読み取ることが重要です。

心理的安全性が低い原因によって、必要な取り組みは異なります。

たとえば「問題を指摘し合える」の評価が低ければ発言のしにくさ、「助けを求めることは難しい」の評価が高ければ相談への抵抗感が課題と考えられます。「ミスをすると責められる」の評価が高い場合は、失敗への不安が強い状態です。部署別や役職別に集計すると、課題が集中している層も見えてきます。

調査は匿名で行い、少人数の部署は集計単位を広げるなど、個人の回答が特定されない配慮が必要です。

課題に合わせて取り組みを見直す

課題が把握できたら、課題の内容に合った取り組みを選び、実行と見直しを繰り返します。

課題ごとに改善策を対応させておくと、施策を選ぶ際に迷いにくくなります。

主な課題と改善策の対応は次のとおりです。

確認された課題	改善策
会議で意見が出ない	会議での発言機会を増やす
上司に相談しにくい	1on1の頻度や進め方を見直す
失敗が報告されにくい	失敗を責めない振り返りを行う
部署間の交流が少ない	部署を越えた交流機会を設ける

改善策を実施したら、一定期間を置いて同じ質問で再度状態を確認しましょう。

前回との変化を比べることで、効果があった施策と見直しが必要な施策を判断できます。評価が改善しない場合は、施策の運用方法や対象範囲を調整し、改善を続けることが大切です。再確認の時期は、施策の開始前にあらかじめ決めておくと、振り返りが後回しになりにくくなります。

一度で大きな変化を求めず、小さな改善を積み重ねる姿勢で取り組みましょう。

心理的安全性を高める職場づくりなら「ツドウ・バ」

心理的安全性を育むには、上司と部下の対話だけでなく、従業員同士が気軽に話せる機会を設けることも大切です。

ただし、交流の場を自社だけで企画・継続するのは負担が大きい場合もあります。

その選択肢の一つが、ROOKIEの社内交流サービス「ツドウ・バ」です。サービスの利用だけで心理的安全性が高まるわけではありませんが、日常的な接点づくりを後押しできます。

スイーツや夜カフェを通じて気軽に交流できる機会をつくる

「ツドウ・バ」は、スイーツやカフェをきっかけに、従業員同士が気軽に交流できる機会をつくるサービスです。

飲食を介した場では業務上の立場を意識しにくく、自然な会話が生まれやすくなります。

「スイーツ ツドウ・バ」は、社員が自然に集まりやすいカフェスペースを設け、日常的な接点をつくる仕組みです。「夜カフェ ツドウ・バ」では、少人数で交流するイベントを通じて、普段あまり会話しない従業員同士が話せる機会をつくります。

大人数のイベントが苦手な社員も参加しやすく、関係づくりのきっかけになります。スイーツという共通の話題があるため、会話が苦手な社員でも話を始めやすい点も利点です。

部署や役職を越えたコミュニケーションを促進する

ツドウ・バは、部署や役職の違いによって生まれやすいコミュニケーションの壁を減らすための交流機会としても活用できます。

業務上のやり取りだけでは、他部署の社員や役職が離れた相手と率直に話す機会は限られがちです。

部署や役職を越えて顔を合わせる機会が増えると、「どの部署の誰に聞けばよいか」がわかり、相談や協力のハードルが下がります。

業務外で築いた関係性は、日常業務での話しやすさや助け合いにもつながるでしょう。通常の業務では接点が少ない従業員同士の関係づくりを進めたい企業や、部署間の連携強化を目指す企業に適した取り組みです。

交流イベントの企画・運営をサポートする

ツドウ・バでは、社内交流イベントの企画から運営、実施後の振り返りまでを継続的に支援しています。

自社だけで施策を進めると「何をすればよいかわからない」「単発で終わってしまう」といった課題が生じやすいため、外部の支援を活用するのも一つの方法です。

また、「ツドウ・バシステム」では交流状況や施策の効果を可視化できるため、施策の振り返りと次の改善につなげやすくなります。参加状況や交流の広がりを確認しながら、次の企画内容を検討できる点も特徴です。

自社に合った進め方を相談したい場合は、以下からお問い合わせください。

まとめ｜心理的安全性の高い職場づくりは身近な行動から

心理的安全性の作り方で大切なのは、日常のコミュニケーションと管理職の行動を見直すことです。

「話しやすさ」「助け合い」「挑戦」「新奇歓迎」の4つの要素を理解し、挨拶や1on1、会議での発言機会、失敗への向き合い方など、身近な行動から改善していきましょう。

まずは7つの質問などで自社の現状と課題を把握し、取り入れやすい施策から実践することが第一歩です。一定期間ごとに状態を確認して改善を続けることで、安心して意見を言い合える職場に近づけます。

従業員同士の交流機会を増やしたい場合は、「ツドウ・バ」の活用も選択肢の一つとしてご検討ください。